Luovan työn johtaminen
Kohu kahden tunnetun taiteentekijän, Aku Louhimiehen ja Kenneth Greven, johtamistavoista käy kiihkeänä. Olen itse pohtinut asiaa paljon, koska vuosia työsarkaani on ollut johtamisen kehittäminen ja työyhteisöjen ongelmatilanteiden ratkominen. Niinpä ajattelin tehdä blogissa poikkeuksen ja käsitellä kuvataiteen lisäksi luovan työn johtamiseen liittyviä erityispiirteitä. Heti alkuun on syytä tosin esittää tärkeä kysymys: poikkeaako luova työ muusta työelämästä? Pyrin vastaamaan siihen tekstin lopussa.
Louhimies oli käyttänyt nöyryyttäviä menetelmiä johtamisessaan, rikkonut yksityisyyden rajoja utelemalla intiimejä yksityiskohtia kollegoidensa elämästä ja kohdistanut kovia menetelmiään valikoivasti. Käytännössä samat sanat voisi kirjoittaa Grevestä. Hän oli lisäksi syyllistynyt seksuaaliseen ahdisteluun. Merkittävä ero on tietysti se, että toinen on toiminut vääristyneellä tavalla yksittäisissä elokuvaprojekteissa, toinen vuosikymmenen vakiintuneen organisaation johdossa. Ilmiö on kuitenkin samanlainen, ja uskon itse myös niiden taustalta löytyvien selitysten kumpuavan persoonallisuuden uumenista samoin mekanismein.
Maallikko on helposti taipuvainen ajattelemaan, että luovassa työssä täytyykin rikkoa rajoja, pakottaa ihmisistä esiin syvempiä kokemuksia. Taide vaatii uhrauksia. Tämä antaa ohjaajalle tai johtajalle ei pelkästään oikeuden, vaan myös velvollisuuden viedä muita äärirajoille. Väärin. Tällaisella käytöksellä ei itse asiassa ole mitään tekemistä näyttelijän, tanssijan tai minkään tekijän onnistumisen kanssa. Kyse on vallankäytöstä. Se palvelee vain vallankäyttäjän omia narsistisia tarpeita. Tätä n-sanaa viljellään tosin nykyään kovin löysästi. Puhutaan narsisteista jonkinlaisena selvästi tunnistettavana ja erottuvana persoonallisuusryhmänä. Meillä kaikilla on kuitenkin narsistisia piirteitä, jotka ovat myös myönteisesti liikkeelle paneva voima. Raja patologisen, epäterveen narsismin ja hyödyllisyyden välillä on häilyvä. Merkit ovat kuitenkin selviä, kun toiminnassa korostuvat seuraavat piirteet:
- Suuret käsitykset itsestä, lahjakkuuden ja saavutusten liioittelu
- Menestyminen ja ihailluksi tuleminen ohjaavat ajattelua
- Kokemus siitä, että tavalliset ihmiset eivät ymmärrä ainutlaatuisuutta, nousee esiin
- Odottaa oikeuksia erivapauksiin ja erikoiskohteluun
- Muiden rooli on palvella omia tavoitteita
- Muiden tunteet ja tarpeet eivät kiinnosta tasaveroisella tasolla
- Kateellisuus muiden menestyksestä ja uskomus kateuden kohteena olemisesta korostuu
- Ylimielisyys ja röyhkeys ovat käyttäytymisen piirteitä.
En tunne henkilökohtaisesti Louhimiestä enkä Greveä, joten en voi arvioda heidän persooniaan. Julkisuudessa olleet tiedot heidän toiminnastaan luovat kuitenkin tietyn käsityksen. Pyrin lähinnä nostamaan sieltä esiin tiettyjä keskeisiä havaintoja. Nöyryyttäminen ja kiusaaminen ovat tapoja kokea, että toinen henkilö on oman määräysvallan alainen. Silloin heidän tuottamansa uhka narsistiselle tyytyväisyydelle tulee kontrolloiduksi. Se on siis puolustusmekanismi. Samalla se antaa mahdollisuuden kokea, että toisen henkilön saavutukset ovat syntyneet vallankäytön seurauksena (eivät siis siitä huolimatta). Muiden pärjäämisestä voi siis ottaa krediitit itselle.
Kepeissä lehtijutuissa narsistisesti käyttäytyviä ihmisiä kuvataan usein suunnitelmallisina, ikään kuin heidän käytöksensä noudattaisi ennalta laadittua, tietoista käsikirjoitusta. Pikemminkin kyse on reaktiivisesta toiminnasta ympäristön uhkiin ja mahdollisuuksiin saavuttaa ihailua. Yhteisössä tämä näkyy siinä, että käsitys muista on mustavalkoinen. Jotkut suovat ihailua ja arvostusta, joten he saavat myönteisen kohtelun. Ja ne toiset – he saavat toistuvasti tulla poljetuiksi. Pelolla johtaminen on tästä tyypillinen esimerkki. Suosikkien ja inhokkien jakama yhteisö ei myöskään hitsaudu yhtenäiseksi, vaan on riippuvainen johtajansa huomiosta. Hyväksynnästä tulee helposti kilpailu, joka palvelee itse kunkin omia narsistisia tarpeita. Kilpailuhenkisessä ympäristössä, kuten vaikka baletissa tai urheilussa, haitat korostuvat.
Kun sama henkilö on yhtenä päivänä suurenmoinen ja toisena ilman sen kummempaa perustetta täysi paska, on itsetunnon horjuttamisella saavutettavissa sama päämäärä: epätasapainossa oleva henkilö on riippuvainen pienistäkin suopeuden osoituksista. Tunkeutuminen toisten yksityiselämän sisältöihin syntyy kahdesta tarpeesta. Se tarjoaa mahdollisuuden tunnistaa vallankäyttöä palvelevia heikkoja kohtia. Toisaalta narsistisesti virittynyt henkilö ei halua tai kykene lukemaan toisten tunteita empaattisella tavalla. Tungettelevat kysymykset ovat oikotie toisen mieleen. Huomio kiinnittyy myös ulkoisiin seikkoihin ja eleisiin. Ulkohtaisuus tuottaa myös narsistisessa käytöksessä itsessään dramaattisia eleitä. Nopeat mielialanvaihtelut, raivokohtaukset ja ylitsevuotavat huomionosoitukset peittävät aidon tunneilmaisun puuttumisen. Karismaattisen johtajan mielihalujen ympärille kietoutuva yhteisö on tuttu esimerkiksi uskonnollisista yhteyksistä. Niissä johtajan kyseenalaistaminen on rikkomuksista suurin.
Kriitikko Maria Säkö pohdiskeli Facebookissa, millainen mahtaa olla näiden henkilöiden persoonan ja tuotannon välinen yhteys – tai onko sitä ylipäätään. Kysymys on siinä mielessä teoreettinen, että eihän niitä tietenkään voi erottaa toisistaan. Louhimiehen elokuvat tunnen hyvin, balettia en juurikaan. Olen kyllä lukenut kritiikkejä Greven tuotannoista, mutta en osaa niitä arvioida siltä pohjalta. Louhimiehen elokuvissa toistuvat teemat ovat vallankäyttö ihmissuhteissa, tunteiden hallitsemattomuus tai kylmyys sekä äärimmäisiin, olemassaoloa uhkaaviin tilanteisiin ajautuneet yksilöt. Niistä ei juuri löydy lämpöä, empaattisuutta tai hienoviritteisyyttä. Ihmissuhteet ovat repiviä ja dramaattisia. Kolkko tunnemaailma ilmaistaan tiukaksi viritetyllä tavalla, toisin kuin esimerkiksi Michael Haneken töissä. Hänen teemansa ovat myös julmia ja kolkkoja, mutta niiden takana on nyanssien lukutaitoa. Greven töitä on pidetty ulkokohtaisina, viihteellisinä eikä kovin omaperäisinä. Hänen on koettu myös lainailleen muilta, ja huomio on ollut mahtipontisessa asettelussa. Suuren yleisön palaute ja osan kriitikoistakin arviot ovat olleet myönteisiä, ja Greve saanut ihailua. En ole kuitenkaan välttynyt käsitykseltä, että hän ei ole ottanut juurikaan taiteellisia riskejä. Hän ei ole asettanut itseään alttiiksi kyseenalaistavalle kritiikille, vaan nyt moitteet menevät jollain lailla ohi kohdistuen Oopperan viihteellistyneeseen linjaan, ei Greveen henkilönä.
Kummankin henkilön tapauksessa osa yhteisöjen jäsenistä on ollut tietämätön julmista metodeista. Tyypillistä on se, että inhottavimmat asiat tapahtuvat kahden kesken. Kun jotkut ovat johtajan huomion loisteessa itse, he eivät katsele ympärilleen. Kiusatun tai häirityn kohdalla pahinta on monesti juuri yhteisön välinpitämättömyys. Suosikkiasetelmassa surullista on se, että ryhmän lisäarvo jää ohueksi. Kun yhden ihmisen vision varassa mennään, niin se ei jalostu. Kunnian onnistumisesta korjaa yksi hahmo. Epäonnistumisen kohdalla sen sijaan syy on usein ryhmässä, sen jännitteissä tai yksilöiden osaamattomuudessa. Yksittäiset ihmiset saattavat työskennellä ihailevassa hurmoksessa. Se palvelee johtajan tarvetta tulla nostetuksi jalustalle. Tästä syntyy narsistinen johtamiskulttuuri. Aloilla, jotka elävät tähdistä ja huippusuorittajista, on sellainen kulttuuri muodostunut vuosikymmenten aikana. Nuoret kasvavat sen parissa aikuisiksi, eikä heille muodostu välttämättä kokemusta muusta. Törkeyksiäkin voidaan pitää asiaan kuuluvina, normaaleina. Sisäänrakentuneena sille ei edes nähdä vaihtoehtoja. Syntyy kierre, jossa kulttuuri ruokkii narsistista käytöstä – mikä taas ylläpitää vanhoja rakenteita yhä tiiviimmin. Nyt syntynyt keskustelu on ollut siinä mielessä oivallista, että on herätty näkemään muitakin mahdollisuuksia.
Kun nämä tapaukset tulivat julki #metoon imussa, niin on haettu yhteyksiä muihin häirintätapauksiin. Seksuaalinen häirintä on usein samalla tavalla vallankäyttöä ja oman mahtavuuden manifestointia. Mutta se ei ole sitä kuitenkaan aina, tai ainakaan se ei ole tärkein elementti.
Keskustelun ohella on vaadittu myös toimenpiteitä. Greve saa jatkaa tehtävässään kautensa loppuun ilman esimiesvastuuta. Gita Kadampi Oopperan uutena johtajana teki kompromissin. Julkisuudessa ei ole nostettu esille ratkaisun yhtä ilmeistä perustetta: Grevellä lienee johtajasopimus ja irtisanominen olisi tullut kovin kalliiksi. Nyt viesti organisaatiolle on kuitenkin ikävä. Näissä asioissa on syytä olla nollatoleranssi. Nyt ilmaan jää edelleen epävarmuus siitä, miten jatkossa toimitaan. Kadampi on puolustanut vuodenvaihteessa eläköitynyttä Päivi Kärkkäistä. Oman johtajakautensa aikana Kärkkäinen ei puuttunut Greven toimintaan ja sitä on selitetty puheiden epämääräisyydellä tai ilmiantojen anonyymisyydellä. On vedottu kiusaamisen ohjesääntöön ja ties mihinkä. Tuo ohjeistus on muuten Työturvallisuuskeskuksen yleinen paperi siitä, miten kiusaamista ehkäistään. Silkkaa vastuunpakoilua.
Laki edellyttää työnantajalta aktiivista seurantaa, ei sitä että kiusaamisdokumentit täytyy tunkea johdon kurkusta alas. Tietoa Greven epäasiallisesta käytöksestä oli kuitenkin tihkunut talon ulkopuolellekin. Oopperassa työskentelee noin 550 henkilöä, eli se on kohtuullisen kokoinen organisaatio verrattuna johonkin yksittäiseen pieneen produktioon. Se ei kuitenkaan ole niin iso, etteikö johdon ja taiteellisen työn tekijöiden kohtaaminen olisi jatkuvaa. Kärkkäinen ei ole kuitenkaan ymmärtänyt organisaationsa erityisluonnetta. Jos normaalissa kiusaamistapauksessa pyritäänkin kiusaajan ja kiusatun väliseen keskusteluun ja sovitteluun, niin ei sellaista voinut odottaa baletissa. Käytännössä nuori, uransa alussa oleva tanssija olisi joutunut asettumaan koko johtamiskulttuuria vastaan. Samalla esimiehen suosiosta riippuvaisena uransa rakentamisessa olisi tanssija pannut peliin koko tulevaisuutensa. Greven valinnoista outoine kriteereineen oli supistu muutenkin, eli nostamalla kissan pöydälle olisi amputoinut omat mahdollisuutensa. Vain siinä tapauksessa, että Greve olisi saanut potkut, olisi ulostulo ollut perusteltu. Kuka tanssijoista vuosien jälkeen enää uskoi Kärkkäisen ruutiin puuttua tilanteeseen? Useimmat eivät ilmeisesti edes uskaltaneet puhua ylipäätään, edes ilman klausuulia julkaisemisesta. Miksi Kärkkäinen ei sitten puuttunut asiaan? Ehkä hän on ollut Greven karisman hurmaama, kenties hänelle oli vain vaikeaa kohdata ristiriitatilanteita. Hän nousi pääjohtajaksi melkoisen ohuella johtajakokemuksella ja vähäisellä alan tuntemuksella. Byrokraattisen YLEn kulttuuri on varmasti opettanut toisenlaiseen malliin. Julkisuudessa on myös esitetty väitteitä, että hän olisi vähätellyt asiaa ja kehottanut vain kieltämään. Vuorovaikutuksen vaikuttavuus ei ole symmetristä esimies-alaissuhteessa, vaikka asia olisi henkilökohtainen.
Louhimies piti omasta toiminnastaan puheen Jussi-gaalassa. Sitä kehuttiin nöyräksi ja rakentavaksi. Jää tietysti kysymys siitä, miten aitoa kaikki oli. Puheen oli kirjoittanut viestintätoimisto. Uskon kyllä, että keskustelu on pysäyttänyt hänetkin vakavasti. Intensiivisissä projekteissa rajojen tunnistaminen on ehkä ollut vaikeaa omasta luovuudesta humaltuneessa, omnipotentisuuteen taipuvassa mielessä. Olen nähnyt samaa ilmiötä myös muualla. Esimerkiksi start up -firmoissa karismaattiset johtohahmot toimivat samantyyppisesti. Sielläkin on usein mukana nuoria, jotka eivät tiedä muusta. Kun vauhti on kova ja usko tulevaisuuteen upottava, niin hyväksytään epämukavia piirteitä. Luin hiljattain kapellimestari Susanna Mälkin haastattelun Hesarista, jossa häneltä kysyttiin metoosta ja Grevestä. Naisena hänet asetettiin uhrin asemaan. Hän ei kommentoinut Oopperan tapahtumia, mutta puhui johtajan vastuusta vaatia paljon. Hän kertoi joskus joutuneensa miettimään, onko joku muusikko vain huono vai puuttuuko motivaatiota. Tässä näkyy narsistisen johtamiskulttuurin piirteitä, ei välttämättä Mälkin henkilökohtaiset ominaisuudet. Johtaminen on hänelle kuitenkin vain yksisuuntaista: yksi asettaa vaatimuksia, ja muut tottelevat. Entä jos kapellimestari on huonosti motivoitunut? Kuka sen voi kyseenalaistaa? Osaamisen ja motivaation puutteiden lisäksi epätyydyttävän soittamisen taustalla voi olla muutakin, kuten henkilökohtaisia huolia, vaikka syöpää sairastava lapsi. Se ei kuitenkaan suurta tähteä kiinnosta, koska muut ovat vain välineitä saavuttaa itselle ihailua tuottava päämäärä. Ymmärrän toki, että sadan hengen sinfoniaorkesterissa lyhyessä harjoitusperiodissa on omat pakkonsa. Mälkki on ymmärtääkseni tiukan johtajan maineessa, mutta myös pidetty. Hannu Lintu on saavuttanut upeita tuloksia pehmennettyään nuoruutensa kovaa, tuittupäistä johtamistapaansa. Asiat eivät siis ole mustavalkoisia ja ihmisten johtajana voi kehittyä.
Mutta onko luovan työn johtaminen erilaista kuin muissa ympäristöissä? Antaako se oikeuden toimia karkeasti? Vastaan yksinkertaisesti: ei. Samat yhteisön ja yksilön tarpeet toimivat kaikkialla. Kovuudesta tinkiminen ei tarkoita taiteellisia kompromisseja. Se tarkoittaa parempia perusteluja, yhdessä oivaltamista ja kunnioitusta erilaisille näkemyksille. Kaikessa työssä oman luovuuden käyttö tuottaa suurempaa tyytyväisyyttä.
